Бизнес вNature. Глава 3: Основы управления организмом

бизнес вNature от Михаила Смирнова Total Marketing Development Москва

В целом, вам самим решать, как вы будете строить свою организацию и управлять ей, но в этой главе я постараюсь дать вам видение того, как вы можете построить свой бизнес в формате BNature.

Корпоративная культура

В живой компании корпоративная культура и принципы работы – это отражение личных и публичных взглядов руководителя компании и его прямых заместителей.

Именно эти люди начинают формировать корпоративную культуру своей компании сразу же, как только начинают работать. Формируют часто не осознанно. Самое плохое, что может произойти в это момент – это смысловой разрыв между декларированием принципов работы и реальными делами.

Например, когда руководитель компании пропагандирует открытость как стиль общения, а сам любую откровенность воспринимает и использует как личную слабость – он убивает свою компанию.

Когда в организации официально поддерживают свободный график работы, но при этом все сидят допоздна только потому, что так делает начальник-трудоголик – компания умирает. И т.д.

Почему такое поведение убивает компанию? Просто смысловые разрывы[1] морально перегружают людей. Снижают их способность к труду и переключает на долгий и мучительный поиск «правильного» поведения.

Я думаю, что каждый из вас сейчас вспомнил несколько примеров из своей практики.

Но важен ещё один момент. Объявленная, а не реальная культура поведения в компании заставляет hr-ов нанимать людей, подходящих под заявленный, а не реальный психологический профиль. Что в свою очередь, после найма такого кандидата, приводит его в замешательство, увеличивает время интеграции в коллектив, а то и делает это попросту невозможным, и человек увольняется. После чего hr-менеджер начинает искать нового кандидата, и опять обманывать его ожидания, вольно или невольно.

При таком подходе растёт число бытовых и профессиональных конфликтов в течение рабочего дня, и, в конечном счёте, снижается эффективность поиска и поглощения энергии компанией, что может убить её или обессилить. Так что на серьёзные дела у коллектива энергии уже не будет.

И кстати, у самого руководителя при таком раскладе начинает уходить много творческой и физической энергии на поддержание нужного, но неудобного имиджа компании и легенд. И это так же снижает его продуктивность, что ведёт лишь к дальнейшему накалу обстановки. Кроме того, постоянная смена персонала ухудшает психическое состояние многих руководителей. Они начинают сомневаться в себе, или считать всех кандидатов никуда негодными. И разочаровываются в бизнесе и людях.

Можно ли этого избежать? Да, можно. Для этого руководитель и владелец бизнес лишь должен быть честен сам с собой.

Нужно определить принципы работы, управления и подчинения в организации, которые будут удобны руководителю и которые будут ему нравиться независимо от того, что об этих принципах думают внешние консультанты и преподаватели МВА. И он должен чётко и ясно озвучивать эти принципы своему персоналу. Те, кого это не устраивает – уйдут, но всегда найдутся люди, которых устроит существующий порядок вещей. В итоге руководитель будет управлять тем коллективом, который полностью разделяет, или просто принимает его ценности и правила работы.

Наём и управление персоналом

После того, как вы определили эти принципы, приступайте к поиску или к соответствующему воспитанию персонала и честно расскажите об этих принципах. Тогда у вас останутся именно те люди, которые примут ваши правила игры. И вместо того, чтобы сопротивляться вам и друг другу, они смогут направить свою энергию во благо компании и на точное исполнение ваших приказов и распоряжений.

И более того, вам, как руководителю, не придётся тратить уже столько сил, чтобы ваш персонал действовал так, как вы от него ожидаете

И последнее – вам нужно будет придерживаться этих принципов и не метаться от одного подхода к другому. Метания и поиск во время работы – это самое худшее, что вы можете сделать.

Когда руководитель компании не определился в своих действиях, когда он начинает экспериментировать, используя собственный персонал как лабораторную крысу. Такой руководитель расшатывает психологическую устойчивость собственного коллектива. И заставляет уже их искать верную модель поведения. Растёт число неверных решений, внутренних сбоев, проблем коммуникации на всех уровнях жизнедеятельности компании. И компания начинает агонизировать. Я видел это собственными глазами.

Если сравнивать такое поведение с живым существом, то можно себе представить сумасшедшего, который сегодня Наполеон, завтра Ленин, а послезавтра 36 Бакинских комиссаров. И при это – пытается играть на бирже ценных бумаг. Много ли он добьётся успеха? Как вы думаете?

Помните об этом, когда будете искать свой собственный стиль руководства и принятия решений. От вас зависит – будут ли ваши подчинённые заняты делом, или гаданием о мотивах ваших поступков.

 

Постановка целей и задач

Прежде, чем начать новый бизнес, или реформировать старый, ответьте себе на несколько вопросов:

К какому классу относится ваша компания?

  • Хищник.
  • Травоядное.
  • Паразит.
  • Симбионт.

Насколько ваша компания мобильна в поисках пищи, т.е. клиентов?

  • Может добывать по всему миру.
  • Может добывать в вашей стране.
  • Может добывать в вашем городе.
  • Ждёт потока входящих клиентов.

Какую долю рынка вы можете охватить при текущей производительности?

  • Больше 80%.
  • Больше 50%.
  • Больше 10 %
  • Меньше 10%.

С каким количеством потенциальных клиентов в месяц контактирует ваша продающая часть?

  • Больше 80%.
  • Больше 50%.
  • Больше 10 %
  • Меньше 10%.

Ответив на эти вопросы, вы сможете определить, к какому типу компаний относится ваша организация, и какие внутренние характеристики вы должны в ней развивать, чтобы быть успешнее.

Цели и задачи разным частям компании должны ставиться с учётом их чётко определённой роли в общем организме. Кроме того, все эти задачи должны соотноситься друг-с-другом!

Если части вашей организации работают автономно и не помогают друг другу, то вы всего лишь впустую тратите энергию и не увеличиваете свой запас жизненных сил.

Если вы изучали теорию и практику построения бизнес процессов – то вы знаете, что каждый процесс должен иметь вход – потребность, и выход – цель или нуждающегося в итогах процесса.

Необходимо не только сознательно контролировать отсутствие пустых работ в вашей компании, но выстраивать это понимание и привычку к анализу на уровне каждого работника и руководителя отдела.

Каждый член компании должен понимать – работа в стол и без цели ведёт к гибели компании и падению заработка.

Это понимание так же поможет вам верно оценивать необходимость найма людей просто по знакомству и созданию должности под конкретного человека.

Прежде, чем так поступить вы или ваш hr-менеджер должны спросить себя – действительно ли это необходимо? Принесёт ли этот человек реальную пользу компании? Усилит ли он вашу команду и повысит ли вашу конкурентоспособность?

 

Оперативное управление

Чтобы понять, как выстроить оперативное управление, давайте разберёмся в типах управляющих сигналов, которое получает наше тело.

Условно их можно разделить на два вида:

  • Сознательные.
  • Бессознательные.

Сознательные – т.е. те, где мозг отдаёт приказ мышцам на выполнение конкретных действий и отдаёт себе в этом отчёт.

Бессознательные – это когда ваше тело действует на уровне инстинктов и рефлексов. Ещё до того, как вы приняли решение, или узнали о проблеме, ваш организм уже справился с ней.

Обратимся к словарю.

Инстинкты – совокупность врождённых тенденций и стремлений, играющих мотивационную роль в формировании поведения. В узком смысле, совокупность сложных наследственно обусловленных актов поведения, характерных для особей данного вида при определённых условиях. Инстинкты составляют основу поведения животных. У высших животных, инстинкты подвергаются модификации под влиянием индивидуального опыта.[2]

 

Рефлекс – (от лат. reflexus — отражённый) — стереотипная реакция живого организма на определенное воздействие, проходящая с участием нервной системы. Рефлексы существуют у многоклеточных живых организмов, обладающих нервной системой. Рефлекс – это наиболее правильная, чаще всего встречающаяся реакция организма на внешние раздражители.

Попробуем разобраться, почему так происходит.

Инстинкты в случае с организацией – это опыт и знания, полученные руководством и персоналом компании до того, как они собрались в вашей организации. Это их знание того, что хорошо, а что плохо для компании. Именно поэтому важно, чтобы эти знания максимально совпадали с вашими взглядами и друг-с-другом.

В этом случае будет меньше внутренних противоречий и конфликтов, а также потребуется меньше времени на принятие решений. Я сейчас не говорю о том, что это буду правильные решений, их оценка зависит от вашего восприятия и опыта, а также от обстоятельств, в которых оказалась ваша компания. И, конечно, от последствий, к которым они привели.

Природа в процессе эволюции очень правильно выстроила систему сигналов нашего тела. Наличие условных рефлексов и возможность их приобретения в процессе жизни – важный инструмент выживания. Кроме того, что нужные части тела быстро реагируют на фактор, вызвавший рефлекс, они ещё и разгружают мозг, освобождают его от излишних сигналов при однотипных повторяющихся ситуациях.

Грубо говоря, вместо того, чтобы вы, как руководитель, были вынуждены самостоятельно решать одну и ту же проблему, вы должны на уровне отдела, где возникают эти проблемы, выстроить структуру и процесс, способный решать её правильно и своевременно. Несколько повторений, и там уже не понадобится ваше вмешательство.

Когда рефлекс выстроен и натренирован, проблема или ситуация, если продолжает возникать, решается так, как вам нужно, но вы лично уже освободили своё внимание для более важных задач.

Выстраивание рефлекса может решаться с помощью обучения сотрудников, тренингов, создания и внедрения адекватных служебных инструкций и схем поведения. А также с помощью привычки передачи опыта внутри организации.

Быть собой

Очень часто компании забывают о том, что они уникальны. Нигде в один и тот же момент времени не существует точно таких же организаций.

Для того, чтобы это случилось, компании должны быть фактически идентичны, что пока невозможно по законам природы.

Но в то же время, многие компании стремятся копировать структуру или стиль работы друг друга. Это происходит не только из-за общего обучения, но и от нежелания разрабатывать оптимальные решения для себя. От неспособности осознать и проанализировать текущую ситуацию в её полном объёме.

Кроме того, часто бывает так, что культурные ценности, долго выращиваемые в одном коллективе, абсолютно не приживаются в другом.

Перед этой проблемой часто оказываются бизнесмены, склонные увеличивать тело своей компании за счёт поглощения конкурентов или партнёров.

Причин этому есть множество, но рассмотрим основные. Иногда это делается ради того, чтобы получить новые производственные мощности и помещения, а иногда ради некоторых уникальных отделов, например, исследовательских. Бывает и так, что поглощение затевают, чтобы получить ещё одно лицо, приманивающее новых клиентов и позволяющее компании собирать энергию на новых, ранее недоступных рынках.

При поглощении вопрос приоритетов и различных культурных ценностей встаёт особенно остро. Кроме того, что они изначально различаются из-за того, что в компаниях были разные руководители, поглощенные часто чувствуют проявленную в их сторону агрессию и превосходство захватчиков. В этом случае создаётся множество внутренних конфликтов, которые приводят к общему снижению производительности в обеих компаниях или их частях, контактирующих друг-с-другом.

Вот почему опытные «поглотители» стараются немедленно уволить весь персонал, который является носителем старых культурных ценностей компании жертвы. И заменяет их проводниками своей культуры. Это позволяет быстро интегрировать поглощённую компанию и снизить деморализующий эффект.

Пример

Отличным примером является множество сетевых московских кофеен, которые постарались спародировать структуру и ассортимент у компании Старбакс, но при этом никак не оценили причины, приведшие последнюю к успеху. В итоге были грубо скопированы только внешние признаки. А вот отношение к персоналу, гостям и качеству блюд и сервиса скопировать не удалось. Как результат – прозябание в тени чужой славы и постоянные наскоки недовольных клиентов.

В одной из таких кофеен меня в своё время поразили жирные приборы и мятые рубашки у администратора и персонала.

[1] Когнитивный диссонанс – по Л.Фестингеру – состояние, характеризующееся столкновением в сознании индивида противоречивых знаний, убеждений, поведенческих установок относительно некоторого объекта или явления. Яндекс.Словари > Словарь по общественным наукам, 2000

[2] Использованы материалы из Википедии.

<— Предыдущее        Продолжение —>

Поделитесь этим с друзьями:

Добавить комментарий