Наблюдение
С первого дня своей жизни компания наращивает массу. В этом её цель и желание. Стать объёмнее для того, чтобы больше есть. Есть больше, чтобы стать объёмнее.
Ради этого, компания готова развиваться не только в интеллектуальном плане, но и на физическом уровне. Усложняются процессы внутри организации. Вырабатываются системы взаимоотношений и специализация её частей. Компания начинает эволюционировать.
Несмотря на то, что компании с разными поведенческими моделями на рынке обладают и различным «телосложение», у них всех есть общие черты и основы строения. Это так же определяется культурными традициями большинства людей, составляющих конкретную организацию и её рыночное окружение.
Выводы
Так же, как и у живого существа, тело компании можно условно разделить на несколько частей:
- Мускулы.
- Кости и связки.
- Мозговые клетки.
- Жир.
- Внутренние органы.
- Кожа или броня.
Разберёмся подробнее в сказанном выше.
Мускулы – это люди, устройства или системы, которые обеспечивают все движения компании и сбор энергии. От их собранности, тренированности и координации частей зависит успех или провал всей компании. Если их мало – копания действует не эффективно и валится в обмороки от перегрузки (срывы сроков, неспособность выполнить крупный заказ и т.д.). Если много – то они требуют всё больше энергии для себя. И со временем, компания рискует превратиться в перекаченного идиота.
Кости и связки – оборудование и некоторые специфические люди, без которых мускулы – лишь бесформенная груда плоти. Их должно быть достаточно, чтобы поддерживать компанию и эффективно работать, но не слишком много, чтобы усилия мышц и вся энергия, которую получает компания, не уходили только на передвижение костей. И не слишком мало. Иначе они не смогут обеспечивать каркас и внутреннюю стойкость для остальных частей компании.
Мозговые клетки и нервы – то, что находит цель и выбирает пути её достижения. От их количества и качества, а также налаженности коммуникации с остальными органами, зависит успех всего предприятия. Слишком много – и тело не вынесет потока приказов и пойдёт в разнос. Слишком мало – и получится безмозглое существо, неспособное выжить.
Жир – всё лишнее, что позволяет себе компания, когда не может продуктивно освоить поглощённую энергию. Украшения, дорогой офис и мебель, пышные корпоративны и прочее в том же духе, включая просто раздутые счета в банках и непрофильные активы. В голодные времена трата жира позволяет выжить, а неспособность или нежелание вовремя избавиться от него и перевести в энергию – лишь глубже утягивает компанию и мешает ей быстрее двигаться к успеху в изменившихся обстоятельствах. А иногда ожиревшая компания, подобно ожиревшему человеку, уже не может ничего изменить. Потому что в процессе роста потеряла гибкость, лёгкость, способность уходить от угроз и обгонять соперников.
Внутренние органы – это все, кто обеспечивает бесперебойную деятельность других частей организма. То, что сейчас принято называть back-офис. От их способности качественно выполнять свою работу зависит внутренне самочувствие компании. К сожалению, частенько можно наблюдать, как такие «органы» пытаются брать на себя функцию соседей, или мозга. Не справляясь ни со своей, ни с их работой. Что было бы, если бы ваше ухо стало брать на себя функцию ноги и печени одновременно?
Кожа или броня. К этим специфическим органам можно отнести людей и отделы компании, которые отвечают за непосредственный контакт с рынком. Потребителями, конкурентами, государством и другими внешними факторами окружающей среды.
Например, роль такой брони может играть юридический отдел и отдел внутренней безопасности, защищающие компанию от вторжения снаружи и излишнего давления изнутри.
А в качестве кожи, как набором сенсоров для понимания внешнего мира и взаимодействия с ним, могут выступать люди отдела продаж или других отделов компании, в чьи обязанности входит сбор информации и коммуникацию с другими людьми и организациями за пределами родной компании.
Спросите себя – вы всегда получаете быструю и адекватную информацию от таких людей в своей организации?
Важно контролировать все эти моменты. Каждый человек или отдел в компании должен чётко знать их место в общем устройстве организма. Их целостность и взаимозависимость, необходимость грамотной последовательной работы на общее благо. Их взаимную ценность не как отдельных разрозненных органов, но как частей большого организма.
При таком подходе нет главных или второстепенных людей и отделов, все связаны вместе и от качества работы каждой составляющей будет зависеть успешность и самочувствие всех людей в компании. Исключение, пожалуй, составляют только люди и отделы, которых можно отнести к жировой прослойке. Не помогающих общему делу, а лишь съедающих общую энергию.
С этой точки зрения совершенно правы компании, считающие важным сохранять работника в своей структуре как можно дольше, помогать развиваться ему как личности и профессионалу. Расти вместе с его компанией.
Потому что люди, добровольно связавшие свою жизнь с конкретной организацией на многие годы, становятся носителями её ценностей, заботятся о ней так же, как она заботится о них. Они помнят её историю, она творилась на их глазах. Знают её сильные и слабые стороны, и используют это знание на общее благо.
Но всё это имеет значение только в том случае, если в ценности компании входит отношение к своим составляющим не как к расходному материалу. А как к чему-то действительно важному. От чего зависит продолжение жизни компании в целом.
Мне слишком часто приходилось видеть войны разных отделов за влияние на шефа и ресурсы компании. В то время как эти люди занимались общим делом и должны были ставить общие цели выше собственных амбиций.
Когда вы будете намеренно или по обстоятельствам развивать организационную структуру компании, помните о видах, составляющих организации, и в первую очередь старайтесь понять – кто к какой части принадлежит. Тогда вам будет легко запланировать и развивать функции конкретных отделов.
Так же важно наладить диалог между разными частями компании. Тимбилдинг – этот тот инструмент, который поможет снять существующие проблемы и предотвратить большую часть будущих рабочих конфликтов. Не стоит компании отставать от рынка только потому, что ваши подчинённые не умеют договариваться или не нравятся друг другу.
Кроме того, не забывайте сами разговаривать хотя бы с ближайшими своими подчинёнными, и как минимум два раза в год (новый год и день рождения фирмы) со всеми, кто работает для вас.
Пример
В 2008-2009 году я мог видеть борьбу в компании федерального уровня, с филиалами более чем в 70-ти городах и центром в Москве. Основные деньги компания зарабатывала именно в столице, а филиалы, по крайней мере те, о которых мне было известно, были дотационными.
В связи с этим в главном офисе постоянно шла борьба между теми, кто зарабатывал деньги теми, кто их тратил. Т.е. отдел управления регионами. В итоге отдел, подвергавшийся постоянным нападкам за «раздутость», состоял из 25 человек. А управлять должен был почти пятью тысячами человек! А теперь попробуйте угадать эффективность такого управления.
Несколько вопросов для раздумий:
Попробуйте мысленно разделить свой персонал и материальные активы по предложенным категориям.
- Что есть ваши мышцы? Что жир и т.д.
- Соблюдён ли у вас баланс между частями, или что-то требуется срочно изменить?
- Есть ли в вашей компании конкуренция между разными отделами и борьба за влияние?
- Если да, то между какими и в чём их цель?
<— Предыдущая часть Продолжение —>